Transisi dari manajemen proyek tradisional ke Manajemen Proyek Rantai Kritis (CCPM) dalam lingkungan multi-proyek menghadirkan masalah besar dengan proyek-proyek berdurasi panjang. Metode sederhana disajikan untuk transisi tersebut dan memberikan metrik yang diperlukan untuk secara langsung mendorong dan memperkuat perilaku yang diperlukan untuk Manajemen Multi-Proyek Rantai Kritis. Makalah ini mengasumsikan pembaca sudah familiar dengan CCPM.
Implementasi Multi-Proyek
Sewa Alat Proyek Pekanbaru, Makalah ini berfokus pada periode waktu dari perencanaan proyek Critical Chain (CC) pertama, proyek cut-over, hingga penyelesaian proyek terakhir yang dikelola secara tradisional. Ini bisa menjadi periode waktu yang lama sebelum perusahaan menerapkan Manajemen Proyek Rantai Kritis sepenuhnya. Para praktisi Theory of Constraints (TOC) yang terlibat dalam Critical Chain Mulit-Project Management (CCMPM), seringkali menganggap transisi ini sebagai bagian terberat dari sebuah implementasi.
Konflik Implementasi
Agar berhasil menerapkan Manajemen Multi-Proyek Rantai Kritis, kita harus mendapatkan dukungan untuk itu. Semua orang berharap bahwa CCPM akan menjadi implementasi rasa-of-the-month lainnya yang memudar jika diabaikan dengan benar. Untuk mendapatkan dukungan itu, kita harus memulai dengan satu proyek untuk membuktikan bahwa CCPM berhasil. Dan agar berhasil, kita harus mengubah seluruh sistem proyek menjadi CCMPM. Karena Critical Chain memerlukan Buffer Management dan proyek tradisional tidak dapat menggunakannya, kami harus mengimplementasikan CC pada semua proyek secara bersamaan.
Implementasikan Satu Proyek Rantai Kritis Terlebih Dahulu
Meskipun kita tahu itu berhasil, kita harus membuktikan bahwa itu berhasil “di sini!” Solusi umum adalah menggunakan proyek percontohan (percobaan) sebagai cara untuk mendemonstrasikan CCPM dan mengeluarkan bug dari sistem yang ada. Satu proyek pada satu waktu jauh lebih sederhana untuk diimplementasikan daripada banyak proyek. Proyek percontohan tidak boleh dianggap sebagai percobaan. Ini benar-benar proyek Critical Chain (CC) pertama, proyek cut-over. Setiap proyek baru yang mengikutinya juga akan menjadi proyek CC.
Biasanya, untuk transisi, proyek cut-over direncanakan sementara barang dalam proses diabaikan. Tetapi dalam lingkungan manajemen multi-proyek, itu berarti bahwa beberapa atau banyak sumber daya bersama akan diperebutkan oleh proyek CC dan non-CC. Sumber daya biasanya diharapkan untuk melakukan banyak tugas dan memiliki beberapa proyek yang sedang dikerjakan pada satu waktu. Multitasking adalah faktor besar dalam proyek yang lambat. Bagaimana sumber daya yang langka dapat dialokasikan di tempat yang paling dibutuhkan, jika status proyek ini diukur secara berbeda?
Pendekatan umum untuk menambahkan proyek baru ke alur proyek adalah dengan berkomitmen pada tanggal dan memasukkannya ke dalam sistem. Dengan sedikit pemahaman tentang jumlah kerja dalam sistem dan kapasitas sistem, kerja didorong masuk dengan harapan akan selesai.
Dengan sistem yang penuh dengan proyek work-in-process, akan memakan waktu lama untuk menyelesaikan proyek CC pertama ini. Multitasking yang berkelanjutan antar proyek akan memastikannya. Kenyataannya adalah orang-orang diminta untuk tidak melakukan banyak tugas pada proyek CC sementara mereka melakukan banyak tugas pada yang lain. Proyek non-CC akan menunda proyek CC yang lebih cepat. Akan sulit untuk menentukan dan mengukur kesuksesan proyek Critical Chain dibandingkan dengan yang lain. Beberapa orang akan percaya itu mendapat perhatian khusus dan akan menuntut untuk berbagi sumber dayanya.
Masalah yang lebih sulit adalah kurangnya manajemen buffer Rantai Kritis. Kurangnya buffer proyek CC, proyek tradisional tidak dapat menggunakan manajemen buffer. Prioritas di antara proyek dapat ditentukan oleh urgensi yang dirasakan seperti yang diungkapkan oleh manajer proyek. Menerapkan proyek Rantai Kritis pertama tidak selalu mudah.
Pendekatan Big Bang
Seluruh sistem proyek dapat diubah dalam satu rencana ulang besar-besaran dari semua proyek. Ini mungkin masuk akal karena kita tahu kita tidak akan selesai sampai semua proyek adalah proyek CC. Semua proyek diukur dengan cara yang sama dan mereka dengan cepat mencapai kecepatan. Atau apakah mereka? Bagaimana seluruh sistem bisa berubah? Semua proyek harus direncanakan ulang dan diubah menjadi CCPM dengan mempersingkat durasi banyak, banyak tugas dari banyak proyek.
Dalam sistem kecil, pendekatan big bang adalah pilihan nyata. Dalam sistem yang besar, ini pasti jauh lebih menantang dan mungkin tidak mungkin. Untuk mengubah semua proyek menjadi proyek Rantai Kritis membutuhkan perencanaan ulang saat sedang berlangsung. Orang yang sama yang mengerjakan proyek perlu melakukan perencanaan ulang. Kemungkinan akan kacau dan tidak akan terjadi dalam semalam. Perencanaan ulang akan menunda implementasi, menunda proyek saat ini dan dapat membahayakan kesuksesan awal (atau apapun). Justru kebalikan dari apa yang dimaksudkan.